Клиентоориентированность как она есть

Источник: http://eduardk.livejournal.com/206305.html

Ниже под катом сокращенная статья Константина Харского и мои рассуждения по теме. Размышлениям автора уже два года. Конечно, было бы любопытно узнать об эволюции авторской мысли, но даже представленный взгляд на клиентоориентированность представляет большой интерес. Константином изложен простой для понимания механизм выстраивания клиентоориентированной компании, подкрепленный анализом происходящих на разных рынках явлениях, так и конкретными примерами из жизни компаний. Я беру ее на вооружение. Но у меня так же остались вопросы и другой взгляд на некоторые аспекты проблемы. Обо всем этом и пойдет сегодня разговор. Все свое выкрасил синим. Красным – места, которые для себя нашел у автора важными, фундаментальными.

Что означает стать клиентоориентированной компанией?

Разговор о клиентоориентированности обязательно должен начинаться с определения терминологии. У читателя есть свое представление о понятии «клиентоориентированность» и о связанных с нею процессах. И чтобы полнее понять замысел автора, полезно на время принять его точку зрения. На время, только на время чтения статьи. Взгляните на идею клиентоориентированности нашими глазами.

Клиентоориентированность. Спросите руководителей, спросите сотрудников, что такое клиентоориентированность, и их ответы все окончательно запутают. Вы услышите, что клиентоориентированность – это честная работа с клиентом, это когда клиенту не «втюхивают» товар, который ему на самом деле не нужен. Это внимание к клиенту. Это то, ради чего компания существует. Подобных определений можно набрать сотни. Но все они, не имея внутренней системообразующей структуры, мечутся по понятию «клиентоориентированность», как луч фонарика в темноте, выхватывая то один фрагмент, то другой, и не дают увидеть картины в целом.

Феномен клиентоориентированности можно понять, если выбрать правильную и единственно возможную точку зрения: точку зрения клиента.

Определимся по понятиям. Автором подразумевается, что клиентоориентированность компании определяется взаимоотношениями компании и потребителя. Я придерживаюсь мнения, что клиентоориентированность определяется взаимоотношениями между компанией и всеми заинтересованными сторонами ее бизнеса, а не только потребителей. Но по просьбе автора мы на время примем его точку зрения :) и потребителя будем называть клиентом.

Тем не менее, зачем себя ограничивать: «единственно возможная…»? Разве в отношениях двух сторон, в рассматриваемом случае потребитель-компания, есть единственно верная точка зрения? Жизнь доказывает обратное. Только гармоничные отношения имеют будущее, а любой перекос ведет к недовольству одной из сторон. Полагаю, учет точек зрения рассматриваемых сторон гарантирует настоящую клиентоориентированность.

Насколько компания ориентирована на клиента, может решить только клиент – и никогда не менеджмент компании. По какому-то страшному закону, чем дальше зона ответственности сотрудника от работы с клиентом, тем точнее его оценки клиентоориентированности данного бизнеса: чем дальше от клиента и ниже по организационной лестницы – точнее оценки клиентоориентированности. Т.е. если собрать в фокус-группу одних уборщиц из дальнего склада, то они точно нам оценят клиентоориентированность компании, в которой работают? Сомневаюсь.

Итак, только мнение клиента имеет значение при оценке клиентоориентированности. Да еще и не любого клиента. Оценку клиентоориентированности «позволено» проводить клиенту, принадлежащему к категории ключевых. Мнение клиента, для которого компания работает, имеет значение, – и только оно.

Проиллюстрируем. Есть крупнейшая компания, занимающаяся ландшафтным дизайном. Ее клиенты – правительства и царствующие особы, минимум – транснациональные компании. И вот в их офис приходит владелец приусадебного участка. Следуя своим стандартам работы, его встречают как премьер-министра маленькой, но гордой страны, угощают напитками, внимательно слушают и называют свою цену. Клиент в панике бросается прочь.

Является ли компания клиентоориентированной? С точки зрения владельца приусадебного участка – нет. Потому что:

• на входе не написали стоимость услуг;
• не имеют стратегии работы с маленькими заказами, ко всем подходят с единой меркой.

С точки зрения самой компании – да. Потому что:

• встретили и оказали внимание на высшем уровне;
• провели презентацию услуг по сценарию № 2.122.211.0.

С точки зрения ключевого клиента – да. Потому что:

• компания ведет дела на высшем уровне;
• работают самые модные дизайнеры;
• их работа узнаваема и повышает статус и стоимость обработанной территории;

Чья оценка имеет значение? Только оценка ключевого клиента. Мне больше нравится не «ключевой клиент», а клиент из целевой аудитории.

Что даст игнорирование мнения неключевых, можно сказать, чужих клиентов? Четкую непротиворечивую рыночную сегментацию. И заняв свое место на рынке, компания станет привлекать своих клиентов, будет в их глазах выглядеть образцом клиентоориентированности, получит истинно лояльных клиентов и массу других материальных благ.

Что мешает бескомпромиссной сегментации? Страх, что количество клиентов, мнение которых игнорирует компания, значительно больше, чем тех, кого она полностью удовлетворяет. Вторая вариация этого страха заключается в том, что можно выбрать сектор рынка, где много и клиентов, и поставщиков…

Следующее действие, которое нам предстоит совершить: специфическое описание своего ключевого клиента.
• Как клиент формулирует потребность (проблему), решение которой предоставляет ваш бизнес?

Нужно обладать даром перевоплощения, чтобы правильно ответить на этот не самый сложный вопрос. Не думайте, что это может получиться с первого раза.

Владелец мотеля, расположенного на трассе, может рассуждать так: водителю хочется развлечься после рабочего дня – дай-ка я поставлю в холле игровые автоматы: и ему развлечение, и мне – дополнительная прибыль. А там, глядишь, и местные придут поиграть, тоже прибыль. Может оказаться, что ожидания водителя совсем другие: он осознает свою потребность побыть в тишине, ему важно, чтобы было чисто, спокойно и безопасно.

Вот подъезжает водитель к мотелю, видит людей, которые курят и пьют пиво на крылечке, заходит в холл, видит игровые автоматы, слышит возгласы радости и разочарования – и понимает, что здесь его не ждали. Мотель не показался этому водителю гостеприимным (клиентоориентированным). Возможно, клиент этого мотеля – озорной гуляка. Тогда шансы на процветание мотеля зависят от числа водителей подобного типажа и уровня конкуренции.

Чтобы понять своего клиента, его представление о вашем товаре или услуге, полезно использовать его лексикон, его ценности, его убеждения, его картину мира:

• насколько клиент обеспокоен этой проблемой и созрел ли для немедленной покупки;
• может ли он оттягивать решение о покупке дальше? Как долго? Под каким предлогом?
• что для него важно в приемлемом решении проблемы;
• чем он готов пожертвовать;
• какие аргументы могут подвинуть вопрос цены с первого места?

Вы уже видите мир и свою компанию глазами клиента? Отчетливо? Достаточно отчетливо, чтобы отказаться от собственных товаров и услуг? Если вам кажется, что ваши товар, услуги, стандарты и персонал наилучшие, совершенные, – значит, надо искать более правдивые ответы на приведенные выше вопросы.

Критерием готовности менеджмента компании к следующему шагу является четкая, неприукрашенная картина собственного бизнеса глазами клиента. Это так просто. Каждый слышал о необходимости смотреть на бизнес глазами клиента. И наш опыт говорит, что каждого, кто это впервые сделает по-настоящему, ждет шок. Шок от необычности ракурса, от лавины идей, от ужаса – «почему мы до сих пор работаем, если все так плохо».

Для результативного погружения в представления клиента о бизнесе требуется создать специальные условия. Излишняя критичность и косность мышления мешают достигать полноты и глубины образа. Представим, что к этому моменту вы, так или иначе, увидели по всей полноте свою компанию глазами ключевого клиента…

Клиентоориентированность – это баланс ожиданий и разрешений клиента.

Клиент признает бизнес клиентоориентированным, если соблюдается справедливый (с точки зрения клиента) баланс его ожиданий от бизнеса и его разрешений бизнесу.

Ожидания клиента – это то, за что клиент, КАК ОН СЧИТАЕТ, платит вашей компании как поставщику товаров или услуг. При этом, как ни удивительно, факт непосредственной финансовой оплаты может отсутствовать. Возьмите хоть работу государственных органов. Напрямую мы не платим, но это не мешает нам оценивать клиентоориентированность их работы.

Ожидания клиента – это не только то, за что он заплатил, но и весь комплекс ожиданий, связанных с вашей компанией от самого начала взаимодействия до самого завершения. Вы удивитесь, когда получите (тем или иным образом) список имеющихся ожиданий в голове клиента относительно вашей компании.

Случилось нам побывать в загородном доме отдыха. Ухоженный парк, чистые аллеи, хороший ремонт, новая мебель, импортная сантехника, вежливый и натренированный персонал, вкусный и обильный шведский стол.

Что может разрушить образ клиентоориентированного дома отдыха? Причина может показаться вам слишком незначительной: ступенька нестандартной ширины на лестнице между третьим и четвертым этажами. Стоит упасть на лестнице из-за того, что кто-то решил, что вдвое меньшая ширина ступеньки – это не так уж и страшно, и от восторгов относительно дома отдыха не останется и следа…

Почему ступенька способна стать могильщиком клиентоориентированного отеля (в глазах каждого упавшего совершенно точно)? Потому что, начиная с въездных ворот, а для некоторых и того раньше, отель сформировал набор определенных клиентских ожиданий, а потом не смог им соответствовать. Как отель это сделал?

Перечислим инструменты формирования ожиданий:

• Реклама. Красочная, на больших площадях, с фотографиями улыбающихся и зовущих девушек. Будь реклама в виде скромной текстовой строки или спама, ожидания были бы иными.
• Ухоженная территория на подъезде к дому отдыха. Если бы там были горы мусора, это могло бы нас подготовить к опасной ступеньке.
• Вымуштрованный (иначе не скажешь) персонал на въездных воротах, на ресепшене, в обеденном зале. Если бы они хоть немного хамили, то мы бы не расслаблялись и смотрели под ноги, а так узкая ступенька стала полной неожиданностью…

Завершая пример, необходимо отметить: ни мы, никто из окружающих не пострадали из-за той ступеньки, но она действительно существует и угрожает клиентоориентированности реально существующего отеля. Этот пример использован для того, чтобы показать роль ожиданий клиентов в формировании клиентоориентированности и роль каждой мелочи. Закономерность такова: чем выше уровень, тем больше ожиданий у клиента; чем больше ожиданий у клиента, тем меньше остается «не решающих все дело мелочей».

Вам, без сомнения, знакома концепция исполнения ожиданий клиента на 110%. Мы категорически против этого. И вот почему. То, что для вас 110%, клиентом воспринимается как само собой разумеющимся, т.е. как сто процентов. Насколько вы должны соответствовать его ожиданиям? Не на 110, а теперь уже на 121% (от предыдущего объема ожиданий)!

Клиент будет доволен, что и говорить. Но во время третьего визита вы или превзойдете его ожидания на 133%, или будете отвергнуты как поставщик. Слишком категорично. Если конкуренты не смогут дотянуться до уровня «отвергнутого» поставщика, никто из клиентов дверью не хлопнет. У клиентов есть не только эмоции, Выгоды и риски они так же умеют оценивать.

Курс на превышение ожиданий клиента может погубить компанию и даже сектор бизнеса. Желаете пример?

Возьмем, к примеру, работу кадровых агентств. В начале 90-х годов кто-то, желая заполучить ускользающий заказ, в качестве последнего и решающего аргумента неожиданно для себя самого выпалил: «Гарантируем вам замену кандидата в течение всего испытательного срока». Клиенту предложение понравилось. Еще бы нет: оно далеко выходило за пределы его тогдашних мечтаний и ожиданий.

Тут надо отметить, что предложение гарантированной замены не имеет отношения к бизнесу кадровых агентств: они получают деньги за то, что являются способом сэкономить время руководителя – не проводить собеседований с теми, кто заведомо, по четко и однозначно устанавливаемым факторам, не подходит. Ответственность за прохождение испытательного срока не может лежать на кадровом агентстве. Судите сами – агентство:

• не проводило окончательного собеседования;
• не формулировало финансовые и иные условия работы;
• не подписывало контракт;
• не знает сути исполняемых обязанностей;
• не знает климат и культуру компании и не может на них повлиять.

Но слово – не воробей. Предложение так понравилось клиентам (превосходило их ожидания на 120-130%), что через мгновение стало де-факто стандартом рынка, т.е. девальвировалось до 100%. Клиенты стали требовать гарантированной замены как само собой разумеющейся части взаимоотношений с кадровыми агентствами.

Кто не соглашался – в глазах клиента выглядел белой вороной и признавался неклиентоориентированным. Клиенты тем самым переложили часть своей ответственности на кадровые агентства – и были довольны, что у них есть еще одна попытка за те же деньги.

Низкая ответственность клиента за адаптацию нового сотрудника и частое использование пункта договора о гарантированной замене привело к тому, что кадровые агентства стали выполнять вдвое больше работы за те же деньги. Так, расплачиваясь за слабость (а вовсе не за клиентоориентированность) чьей-то натуры, кадровые агентства существенно понизили уровень доходности собственного рынка.

Ну, не все так однозначно. Кадровые агентства давно уже включили в цену за свои услуги стоимость работ, которую они должны будут сделать в случае наступления страхового случая :) Поэтому их предложение никак не девальвировалось.

Клиентоориентированность Генри Форда стала притчей – помните его фразу о том, что машина может быть любого цвета, если он (цвет) черный? Одной фразой великий менеджер учит нас простым, но важным истинам:

• ожиданиями клиента необходимо управлять;
• если компания не трудится над формированием ожиданий, то будет вынуждена соответствовать ожиданиям, сформированным кем-то еще;
• большая ошибка – пообещать больше, чем можешь исполнить.

Возвращаясь к вопросу о «единственно возможной точки зрения в понимании феномена клиентоориентированности». Кто управляет клиентскими ожиданиями? Компания! Это свидетельствует о двунаправленности в строительстве отношений, а, следовательно, и о том, что клиентоориентированность нельзя рассматривать только стоя на позициях клиента.

Разрешения – это те блага, ресурсы, информация, которые клиент позволяет получить компании в процессе взаимодействия с собой. Разрешения также касаются метода взаимодействия. Разрешения касаются того, как компания реализует клиентские ожидания. Понятными формулировки делает время, тщательный подбор слов или иллюстрирующий пример.

Вот «МММ». Вполне, между прочим, клиентоориентированная компания была. Судите сами. Ожидания клиента «МММ»:

• Возьмите, в конце-то концов, мои деньги!
• Я смогу получить большой барыш?

Разрешения клиента:

• оформляйте, как хотите;
• инкассируйте, как хотите;
• платите налоги, как хотите;
• отчитывайтесь перед кем и как хотите;
• давайте взятки, если это надо для нашего общего дела. Меня все это мало интересует. Где, кстати, я могу получить свои проценты?

Когда игра кончилась, клиентам «МММ» стало выгодно «прозреть» и воззвать к порядку.

Теперь пора поговорить о балансе ожиданий и разрешений, так как справедливый баланс того и другого и есть клиентоориентированность компании.

Ожидания и разрешения клиента и есть двунаправленное развитие отношений между потребителем и компанией. Их баланс должен быть справедливым не только с точки зрения клиента, но и компании. В противном случае неудовлетворенная компания легко разорвет с клиентом всяческие отношения.

Представьте аптечные весы. У таких весов есть три положения: чаши уравновешены, левая чаша ниже правой. И наоборот.

Ожидания клиента и разрешения уравновешены. Клиент доволен компанией и планирует продолжить сотрудничество с ней. Клиент рационально лоялен компании: он понимает, что получает все, на что рассчитывал, и платит столько, сколько готов. Состояние равновесия можно считать промежуточным и динамичным положением между двумя другими крайностями.

«Динамичного положения» ни в статике ни в динамике нет – это я как физик физику говорю. Динамика – это движение, причем с ускорением. Положение может быть стабильным или метастабильным. И все. С физическими понятиями следует обращаться аккуратно :)

Находясь в состоянии равновесия, клиент склонен расширять свои ожидания. Ему хочется большего. Компания должна проявить дипломатические способности, чтобы отступать постоянно, заметно для клиента, не убийственно для бизнеса. Не отступать компания не сможет: не она, так кто-то другой возьмет и предложит клиенту нечто, на что тот и не рассчитывал. Картельный сговор может быть направлен на солидарное решение компаний: дальше не отступать. Да, о клиентоориентированности олигополии недавно мне пришлось тоже порассуждать :)

Ожидания клиента не принимаются в расчет, а разрешения диктуются поставщиком в безапелляционном порядке. Клиент вынужден принимать условия игры и мечтает о том, чтобы у поставщика появился конкурент. Конкуренту будет прощено многое, если баланс ожиданий и разрешение будет более щадящим.

Интересно было бы подробно проанализировать баланс ожиданий и разрешений ключевых клиентов АВТОВАЗа. Чего они ожидают от своих авто и что они позволяют производителю? Выскажем собственную точку зрения: для своих ключевых клиентов АВТОВАЗ является вполне клиентоориентированной компанией и лояльность его клиентов вполне обоснованна. Большой угрозой для автогиганта является волей-неволей растущие ожидания клиентов, которые в других машинах видели и гидроусилитель, и подушки безопасности, и даже кондиционер. Автопроизводителю удается останавливать растущие ожидания клиентов одним вопросом: «А вы разрешите нам брать с вас тыщ по 15-20?» И ожидания ключевых клиентов успокаиваются. На какое-то время.

Третий вариант баланса – диктат клиента. Ожидания клиента превышают разрешения: клиент чувствует себя в выигрыше. Клиент диктует, как его следует обслуживать, и он же сообщает, сколько готов заплатить, какую информацию согласен предоставить и т.д. Быть в выигрыше – это не вопрос денег, это, как видите, вопрос баланса: получить больше, отдать меньше.

Расширение объема клиентских ожиданий и уступки компаний в области разрешений мы считаем закономерным, циклическим, полезным процессом.

Закономерным, потому что, какой бы сферы бизнесы мы ни коснулись, везде мы видим, что с течением времени ожидания клиентов относительно объема и перечня получаемых от сотрудничества с компанией выгод растут. Несколько лет назад рынка коммерческих космических путешествий не существовало. Но теперь мы уже знаем примерную стоимость туда и обратно. Пройдет немного времени – и космические путешественники получать возможность пролететь над конкретной точкой на земле и «качнуть крылом». Никаких сомнений в этом нет – так как рост объема ожиданий закономерен.

Циклическим. Как курс акций колеблется вверх и вниз в поисках точки равновесия, так и соотношение ожиданий и разрешений динамично меняется под влиянием разных сил, многие из которых не только не изучены, но и не названы. Цикличность соотношения ожиданий и разрешений в последние годы ярко продемонстрировал туристический рынок. За что и поплатился введением сдерживающих законодательных актов.

Причина возникшего конфликта: клиенты посчитали, что баланс ожиданий и разрешений нарушен, турфирмы стремились диктовать слишком многое и не хотели нести ответственность за неоправдавшиеся ожидания.

Полезным. Потому что не реклама и не конкуренция – истинный двигатель бизнес-прогресса. Им является избалованный, капризный, привередливый клиент. Что такое привередливый клиент? Это тот, чьи ожидания развиты. Как и что развивает ожидания клиентов? Перечислим основные инструменты:

• путешествия. Посмотрел клиент, какое за морем есть чудо и требует, чтобы и здесь было не хуже;
• компании, производящие революционные изменения рынка. Классический пример с DHL: пришла на рынок компания-новичок и научила всех, что такое экспресс-доставка;
• появление нового товара, удовлетворяющего потребности, запросы и ожидания клиента на качественно новом уровне. Так, цветное телевидение сменило черно-белое.

Получается, что сила стейхолдера определяется не возможностью влиять на бизнес вообще (деньги, власть, влияние…), а его отработкой нарушения баланса ожиданий и разрешений. Смог замять возмущение, оставить баланс на своей стороне – силен. Не смог – значит только на словах могучий. Вывод – можно надувать щеки, но проверить реальную силу можно только при нарушении баланса ожиданий и разрешений.

Разговор о клиентоориентированности не будет полным без разговора о деньгах. Влияет ли цена на оценку клиентоориентированности? Хочется без раздумий сказать – да. Тогда второй вопрос – насколько сильно цена определяет клиентоориентированность?

Цена, на наш взгляд, не является ключевым фактором по следующим причинам:

• если клиент реализует свои ожидания и готов предоставить компании определенные разрешения, то вопрос цены не помешает клиентоориентированности.
• если же клиент ожидает большего или не готов разрешать требуемое компанией, тогда упрек в отношении высокой цены станет самым удобным.

Потребитель определяет уровень клиентоориентированности компании по тому, насколько справедлив баланс ожиданий и разрешений, которые связаны с конкретной компанией. Равновесие ожиданий и разрешений вполне устраивает клиента. Превышение ожиданий над разрешениями заставляет компании крутиться, клиент становится привередливым. Привередливость клиента или убивает бизнес или делает его сильнее.

Кто кого убивает – это еще вопрос. Клиент перестал оплачивать товар или услуги - это причина или следствие? Клиент сам по себе никого не хоронит. Его ожиданиями управляет компания. Значит истинный могильщик – компания-конкурент, которая отбирает клиентов у другой компании.

Цена и ценность клиентоориентированности

Ценность клиентоориентированности – в формировании лояльного отношения клиентов к компании. Ценность лояльности в прагматическом мышлении предпринимателей и складывается:

• из повторных покупок, совершенных преданными клиентами;
• из положительных отзывов, о которых узнает окружение преданных клиентов;
• из готовности простить компании небольшие оплошности и сбои;
• из готовности дать совет (но это далеко не все рассматривают как ценность).

Ценность клиентоориентированности для компании – в возможности повлиять на объем и перечень ожиданий клиентов, все время на толику обгоняя конкурентов. Контроль над клиентскими ожиданиями дает возможность требовать от клиентов тех или иных полезных для компании разрешений. По-настоящему клиентоориентированная компания через влияние и контроль над ожиданиями и разрешениями клиента контролирует свой рынок и устанавливает свои правила игры.

В последнем предложении автор уже говорит о том, что именно компания в состоянии определять уровень своей клиентоориентированности. Клиент уже вторичен :) Кто контролирует? Ком-па-ни-и.

Конкурентам остается лишь смиряться, подстраиваться и с ужасом ждать, что еще придумает «диктатор». Высшее достижение, доступное лишь клиентоориентированной компании, – создание культового товара (услуги), а это одновременно дорога и в историю, и к деньгам клиентов, готовых переплачивать втридорога, но желающих приобщиться к культу.

Какова же цена, которую придется заплатить компании за собственную клиентоориентированность? По всем правилам, перед тем, как произнести цену, следует перечислить достоинства товара, в нашем случае – клиентоориентированности. Что же такое клиентоориентированность?

• это отношение к клиенту как к источнику благоденствия;
• это построение бизнес-процессов с учетом понимания приоритетов «глазами клиента»;
• это стратегия максимизации прибыльности компании за счет создания условий, когда клиент желает заключить сделку, затем вторую и все последующие, а также рекомендует своему кругу общения последовать его примеру;
• это готовность бизнеса пожертвовать собственным покоем, удобством, принятым порядком ради большего удовлетворения запросов клиентов;
• это прагматичное желание заполучить и удержать каждого подходящего клиента максимально долго на взаимовыгодных условиях;
• это предугадывание желаний клиента и готовность сделать небольшой шаг навстречу;
• это совершенно конкретное место клиента в системе ценностей компании. При этом надо отметить, что клиент не должен стоять на самом верху иерархии корпоративных ценностей, но также он и не должен замыкать их список. Его место в центре.
• это специфическая идеология, инициатором которой является высшее руководство, способное заглянуть в завтрашний день. Оно же (высшее руководство) стоит на страже исполнения идей клиентоориентированности и «карает» любого отступника вне зависимости от прежних заслуг.

Дежавю. В конце статьи показалось, что я где-то уже читал выводы о том, что нужно для того, чтобы обойти конкурентов. Но там вместо «клиентоориентированность» были другие понятия…. позиционирование, дифференциация, лучшая цепочка ценностей… Мне импонирует подход автора, но неужели только баланс ожиданий и разрешений справедливый с точки зрения клиента и есть тот единственный путь к успеху компании? Уверен, что это частный случай, а не панацея.

Для любой компании можно найти свою целевую аудиторию, для которой фирма будет считаться клиентоориентированной, где баланс ожиданий и разрешений будет соблюден. Получается, что неудачные компании – это те, которые, либо не нашли своих «правильных» потребителей (причина не важна), либо нашли, но не смогли пробиться к ней через внешние шумы. Интересно! Получается, что конкуренты важны, но не они портят компаниям жизнь. Конкуренция есть, но она не связана с качественными характеристиками товаров. Она связана с позиционированием ценности товара/услуги в сознании потребителя. Траут форева!

Последние восемь предложений начинающихся словами Клиентоориентированность – «это…». Теперь на вопрос «что такое клиентоориентированность?» я должен выучить их и с выражением продекламировать? Снова имеем фонарик, который высвечивает разные грани одного и того же. Представьте себе в учебнике по физике восемь формулировок первого закона Ньютона! Хочу одну простую формулировку понятия клиентоориентированность!

Для того чтобы стать клиентоориентированной, компании предстоят перемены на трех уровнях...

Последние три пункта «Уровень приоритетов», «Уровень регламентации», «Уровень контроля» по сравнению с основной частью статьи мне показались менее проработанными – уж слишком много вопросов к предложенным автором инструментам.