Управление знаниями в развивающей организации. Статья

К значительной части знаний, накопленных в организации, нет широкого доступа. Управление знаниями — это процесс определения того, какие знания необходимы внутри организации, какие существуют проблемы и какие требуются навыки для разрешения проблемы или завершения проекта. Существует перечень эффективных знаний, определяемых коллективным мнением. Данный регистр четко фиксирует то, какие нужны знания и опыт для успешного выполнения каждого этапа в процессе выработки решения. Ключевым моментом в этом процессе является структура, применяемая компанией для организации знаний таким образом, чтобы при необходимости их можно было идентифицировать и выделить.

История обучения может быть описана в виде сценариев, которые нацелены на обучающие проекты и группы. Информация тщательно собирается из соответствующих опросов людей с разными перспективами проектов обучения, а также из документации. Затем информация тщательно сортируется по темам и событиям, ориентируя участников на исследовательские поиски, на прагматическое консультирование. Обычно этот процесс помогает компании лучше понять системы и вопросы, с которыми ей приходится сталкиваться. Развернутые отчеты и накапливаемый опыт могут укрепить стремление компании стать обучающейся организацией.

О создании развивающих организаций говорят много. Гораздо меньше говорят о том, чем они являются на самом деле. В сегодняшней нашей беседе мы пытаемся определить, что это за организация и как вы можете ее создать. Наша основная идея заключается в том, что обучение может происходить повсюду, а не только в комнате для тренингов. Определим характеристики развивающей организации.

Первая наиболее емкая характеристика это использование возможностей самой организации. Под этим следует понимать, что сама компания инициирует обучение в рабочих условиях или с отрывом от рабочего места, регулярно занимается инструктажом и не забывает о том, что обучение должно быть разнообразным: формальным, неформальным, мультимедийным, открытым.

Следующая очень важная черта это роль менеджера в компании. Только в развивающей организации менеджеры поощряются к овладению инструкторскими и наставническими навыками, а также - навыками оценки.

Другой не маловажной характеристикой является создание дополнительных возможностей для обучения, например, ресурсные центры, центры обучения, длительное обучение. Некоторые компании финансируют такое персональное развитие, поддерживают своих сотрудников и способствуют их повышению квалификации и переподготовке, поощряют творческий подход.

Другой идеей, которую стоит рассмотреть, является идея «тайм-аута» - одно-, двух-, трех-, шести- и двенадцатимесячные командировки в незнакомые сферы бизнеса для расширения кругозора и обмена опытом между организациями. С одной стороны это весьма экстремальный вид самосовершенствования, однако, существуют и неоспоримые плюсы таких ротаций.

Следующей важной темой, на которую следует изучить более подробно, это этапы создания развивающей организации. Очень часто приходя в компанию бизнес трененр просто обязан построить подобную систему с нуля, но для того, что бы начать активно действовать необходимо соблюдать определенный порядок действий или алгоритм, который обязательно поможет избежать критических ошибок.

Многим профессиональным бизнес тренерам очень импонирует классификация становления обучающей организации, предложенная авторами  К. Торном, Д. Маккеем. Следует сказать, что данные стадии уже давно эффективно себя зарекомендовали. Однако, будет более разумно не просто применять все стадии в чистом виде, а все-таки интерпретировать и дополнять исходя из российского менталитета и особенностей конкретно вашей организации. По  мнению авторов, следует выделить 6 основных стадий.

Первая стадия направлена на определение, сотрудников уже прошедших какое-либо обучение. Необходимо так же определить полученные сотрудниками квалификации, а так же подробно изучить систему обучения и развития действующую в компании. Определите, какие ресурсы, фонды и бюджет доступны. Рассмотрите и сравните, как организованы другие компании. Не бойтесь проводить аналогии и перенимать опыт.

Вторая стадия непосредственно должна быть связана с вашими первыми действиями. Вам следует определить возможности для инструктажа, наставничества и оценки персонала непосредственно на рабочих местах. Для этого следует провести мониторинг эффективности и выяснить у руководства существуют ли критерии оценки и шкалы. Так же важно проанализировать уже имеющуюся информацию об успешности каждого из сотрудников. Для тренера так же первоочередной задачей является определения стиля работы компании в целом и стремление руководства обучать менеджеров навыкам инструктирования, наставничества и оценки.

Переход к третий стадии должен означать ваше полное погружение в проблемы компании для которой вы работаете. Тренеру следует определить потенциал пилотной программы и начальную точку: кто чему учится, каковы критерии успешности, бюджетные вложения, потребности в обучении.

Следующая стадия уже потребует от вас аналитического стиля мышления, вам необходимо создать внутренний маркетинговый план, определите, как продвинуть эту концепцию и кто будет задействован в ее реализации.

Пятая стадия является одной из ключевых моментов успешного старта всей вашей программы. Начало процесса должно быть связано с общем позитивным настроем всей компании и готовностью и открытостью коллектива сотрудничать с вами и быть вовлеченными в этот многоуровневый процесс.  Тренеру как хорошему педагогу следует поощрять людей к участию, делать целостный обзор структуры организации и быть постоянно в контакте с ключевыми фигурами в компании.

Шестая стадия будет отодвинута во времени от первых пяти. Это связано с тем, что ваша пилотная программа должна уже как-то себя зарекомендовать в компании, а все сотрудники должны в принципе понять, что наступили пусть и небольшие, но изменения. Так же внутри компании должно появиться ощущение того, что компания переходит совершенно на новый уровень взаимодействия с коллективом, а все грядущие серьезные перемены это не стресс, а путь к самосовершенствованию. По итогам двух месяцев активной работы обязательно следует сделать обзор пилотной программы: как она соотносится с критериями успешности. Пропагандируйте успех, например, составьте открытое информационное письме об опыте, полученном участниками. Удостоверьтесь, что существуют меры измерения успешности программы, возможность увидеть полезные идеи, способствующие научению. Важно постоянно пересматривать процесс. Не бойтесь задавать вопросы: «Это работает?», «Это всегда работает?», «Как я, будучи тренером, могу помочь процессу развития?».