8 (800) 5555-843

Как нанимать менеджеров по продажам

Сумма: 0 руб.
Кол-во: 0

Менеджеры по продажам нужны подавляющему большинству компаний. Продвигать свой товар или услугу на рынок можно разными способами, но в целом их можно разделить на два вида: реклама и прямые продажи.

Рекламу размещают на телевидении, на радио, в журналах и газетах, на еврощитах (биллбордах), растяжках, зданиях – наружная реклама, используя рассылку рекламных листовок, буклетов, проспектов и пр., привлекая мерчандайзеров, устраивая промо-акции и т.д., в Интернете, наконец. Но без прямых продаж, когда сотрудник вашей фирмы лично убеждает клиента работать с вами, Вы вряд ли сможете обойтись. Кроме того, даже если потенциальный клиент сам пришел в ваш офис, узнав о вашем товаре из рекламы, ему еще предстоит продать этот товар, а для этого нужно уметь разговаривать с клиентом, убеждать его, показать ему преимущества товара, чтобы он не ушел, бросив на ходу «я подумаю», а сразу заплатил деньги или подписал договор, если он представитель компании.

Оплата работы менеджера по продажам может строиться по-разному. Рекламные компании и средства массовой информации часто платят своим менеджерам по рекламе только проценты от заключенных контрактов. Обычно им выплачивается от 10 до 25 процентов от привлеченных ими средств. Некоторые компании платят фиксированную зарплату, выплачивая премии за успешные продажи, но, как правило, зарплату менеджеру по продажам составляет сумма фиксированного оклада и процентов от заключенных сделок (обычно от 1 до 10 процентов). Менеджер должен быть напрямую заинтересован в постоянно высоком уровне своих продаж. Менеджер должен быть толковым, активным человеком, желательно с опытом прямых продаж. Посмотрите, как он говорит по телефону, если он боится разговаривать с людьми, не хочет никого убеждать, не борется за клиента – из него толк не выйдет.

Безусловно, сразу нанять менеджера, который сходу будет успешно продавать ваш товар или услугу, вряд ли удастся. Сначала следует посвятить его в тонкости вашей деятельности, если он уже продавал что-либо, пояснить в чем особенности вашего бизнеса на примере его прошлой работы (показывая, что общего и в чем отличия). Нужно стараться повышать профессиональный уровень своих менеджеров, регулярно проводя с ними беседы, стимулируя их к обмену опытом, ведя тренинги. Если у вас не хватает времени тренировать менеджеров самостоятельно, направляйте их на коллективные тренинги в профессиональную компанию.

Установить правильную систему оплаты для ключевых сотрудников компании один из важнейших компонентов построения успешного бизнеса. Здесь есть одно противоречие. С одной стороны нужно стараться как можно лучше стимулировать сотрудников работать больше и эффективнее, с другой стороны, если платить сотрудникам слишком много, это может отрицательно сказаться на показателях чистой прибыли фирмы. Как показывает практика, слишком оригинальные способы стимулирования сотрудников не приводят к правильным результатам.

Так, например, когда в офисе одной компании сломался компьютер, они позвонили в фирму по ремонту техники и вызвали мастера. Поломка оказалась пустяковой — нужно было лишь заменить видеокарту, а по прайс-листу вызов и диагностика компьютера стоили всего 400 руб. Но, к удивлению заказчика, мастер от денег отказался, взамен попросив об одной маленькой услуге: позвонить в компанию и аннулировать заказ — клиент якобы передумал.

Странно? Вовсе нет. Просто в этой компании людям платят зарплату исходя из средней стоимости заказа (чем она выше, тем выше ежемесячный доход). И находчивый мастер решил не портить свои показатели четырьмя сотнями рублей. В итоге компания эти деньги просто потеряла. Сумма, в общем-то, пустяковая, но мораль истории далеко не безобидна. Мотивационная схема, которой компания наверняка гордится, фактически наносит бизнесу вред: возникает «дыра», и через нее утекают деньги.[1]

Несбыточный план — пожалуй, главная беда многих мотивационных схем. Партнер консалтинг-центра «Шаг» Юлия Капитанчук вспомнила про одну розничную компанию, владелец которой 10 лет назад предложил систему бонусов для менеджеров. Но никто ни разу за 10 лет так и не получил эти бонусы. «Поставленные цели были заведомо невыполнимы, поскольку владелец считал, что только завышенный план несет в себе вызов для персонала. Топ-менеджеры просто устали по этому поводу спорить с владельцем,— говорит Капитанчук.— В итоге призрачные бонусы потеряли свою мотивирующую силу». «Так все можно убить на корню,— соглашается Елена Данилова.— Если люди понимают, что нужного показателя никогда не достигнут, они и стараться не будут. Угасает любая мотивация».

Еще одна грубая ошибка системы планирования — компании часто не задумываются, что сотрудники все-таки могут выполнить завышенный план, поэтому обещают людям золотые горы. Но если задача-максимум волшебным образом реализуется, с акционерами случается шок. Например, несколько лет назад крупный холдинг договорился с топ-менеджерами о системе бонусов, привязанной к выручке компании. Планка казалась нереальной, но менеджеры постарались, да и рынок был на подъеме. Когда акционеры увидели столь высокий результат и поняли, какую колоссальную сумму придется заплатить сотрудникам, их обуяла жадность. Они решили выполнить свои обязательства лишь частично, в результате команда менеджеров ушла в полном составе.[2]

В чисто сдельной оплате труда тоже много минусов и главный из них в том, что большинство людей хотят иметь пусть небольшой, но гарантированный минимум, на который всегда можно рассчитывать. Выработать правильную систему стимулирования сотрудников, идеально подходящую для вашей компании поможет только время и опыт, лишь путем проб и ошибок вы найдете оптимальное соотношение между высокими гонорарами работников и увеличением прибыли фирмы. Для начала бизнеса можно посоветовать комбинированную систему оплаты менеджеров, принятую в большинстве компаний, связанных с продажами. А именно, оклад плюс проценты от продаж. Например, фирмы, специализирующиеся на продаже компьютерной техники используют такую схему: минимальный оклад от 4 до 10 тыс. рублей плюс от 1 до 2 процентов от общего объема продаж компьютерной техники и сопутствующих товаров. В итоге оклад составляет лишь 25% заработка менеджера, что заставляет его работать не расслабляясь каждый месяц.

 

[1] Ю. Фуколова. Как компании переплачивают сотрудникам // Журнал «Секрет фирмы». – 2007. - № 21.

[2] Там же.

Подпишитесь на полезные статьи

Подпишитесь, чтобы получать полезные статьи, видео и презентации,
а также афишу важных событий, скидки и подарки.

Нас читают уже 35 328 специалистов!

Заказать обратный звонок