8 (800) 5555-843

Менеджмент и лидерство: принципы разрешения противоречий

Сумма: 0 руб.
Кол-во: 0

Источник: http://www.elitarium.ru/2013/07/12/menedzhment_liderstvo_razreshenije_protivorechij.html

Лидерство и менеджмент выполняют ключевые, но различные функции в организациях. Менеджмент обычно поддерживает стабильность в фирме, тогда как лидерство способствует переменам. Лидерство стимулирует изменения в организации, сосредоточиваясь на вдохновении людей. Менеджмент фокусируется на мониторинге показателей их работы. Чтобы преуспевать, компаниям нужны и лидеры, и менеджеры. Хотя большинство менеджеров должны быть лидерами, не все лидеры обязательно должны быть менеджерами.



Автор: Ceргeй Baсильeвич Пятeнкo, доктор экономических наук, генеральный диpeктор «Экономико-правовой школы ФБK», магистр делового администрирования.


Менеджмент и лидерство принципы разрешения противоречийВ бизнесе должны одновременно выполняться функции предпринимателя-лидера, менеджера-организатора и специалиста-труженика. Закономерно, что действия, необходимые для их качественного исполнения, вступают в объективные противоречия. Сама природа сочетания этих функций обусловливает возникновение дискуссий, порой весьма острых, между конкретными людьми, хотя они и решают общие задачи и тесно связаны между собой.

Лидерство и менеджмент выполняют ключевые, но различные функции в организациях. Менеджмент обычно поддерживает стабильность в фирме, тогда как лидерство способствует переменам. Лидер определяет видение и стратегию организации, намечая действия, обеспечивающие достижение поставленных целей. Менеджер отвечает за претворение в жизнь стратегии, которая приведет компанию к этим целям, т. е. обеспечивает «гладкое» функционирование организации. Лидерство стимулирует изменения в организации, сосредоточиваясь на вдохновении людей, менеджмент фокусируется на мониторинге показателей их работы. Менеджеры, оказывая влияние на других людей, в большей мере полагаются на свой формальный авторитет в организации.

Лидерство и менеджмент можно воспринимать как два отдельных «круга», которые пересекаются между собой, однако людей, попадающих в области такого пересечения, т. е. являющихся одновременно лидерами и менеджерами, довольно немного. Чтобы преуспевать, компаниям нужны и лидеры, и менеджеры. Хотя большинство менеджеров должны быть лидерами, не все лидеры обязательно должны быть менеджерами.

Лидерство подразумевает, во-первых, воздействие на деятельность других людей, что, в свою очередь, сказывается на показателях вашей работы, во-вторых, создание «силовых полей», магнитов, притягивающих по-настоящему преданных делу талантливых людей, а не просто сотрудников, ищущих новое место работы.

В отличие от менеджмента, принуждение не является элементом лидерства. Ваши подчиненные воспринимают ваше влияние благодаря уважению, которое они к вам испытывают, и формальная власть, определяемая занимаемым вами положением, не является залогом лидерства во всех случаях.


Принципы разрешения противоречий

Одна из главных проблем — дозрела ли конкретная компания, собственники и топ-менеджеры до смены методологии: нередко от современных руководителей требуется кардинальное изменение характера работы — от разработчиков стратегий и «командиров», контролирующих их исполнение, к лидерам и «тренерам», дающим общие установки.

Таким образом, необходимо, осознавая собственные цели, научиться не просто понимать, но и учитывать цели других, реально помогая в их достижении. Только в этом случае можно создать ситуацию, когда цель одного человека (например, стать владельцем процветающего бизнеса, который можно оставить своим детям)не антагонистична цели другого (быть хорошо зарабатывающим топ-менеджером именно сейчас, чтобы купить другой бизнес своим детям).

Иногда лидеры и менеджеры осознают наличие проблемы, но не только не знают, как ее решить, но даже не способны сформулировать ее. Наверное, у них возникает желание по-другому выстроить всю систему работы, да и саму стратегию компании. В некоторых случаях адекватный анализ проблемы весьма не прост. Трудность подобного обсуждения по-человечески понятна. Мало кто способен признаться в том, что проблема связана с ним самим, и собственники в этом отношении не исключение.

Зачастую собственник считает, что главная его задача — научить менеджеров работать, и обычно оказывается прав. Однако иногда проблема заключается в том, что цели людей в организации слишком серьезно расходятся. Один человек — собственник — уже просто не в состоянии «тащить» все стратегические параметры управления компанией на своих плечах. Не хватает физических, моральных и интеллектуальных ресурсов, и машина начинает давать сбои. При этом собственник, с одной стороны, окружает себя «серо-послушными» менеджерами, с другой — сетует, что не может научить их работать так же творчески, как он сам. А дело все в том, что компания «переросла» свое устройство.

Но это не значит, что нужно что-либо менять. Вполне нормально, если собственник понимает ситуацию и она его устраивает. Он согласен остановиться в росте компании, но сохранять полный контроль над всеми стратегическими параметрами. Другое дело, что он даже самому себе не хочет сознаться — главная проблема в нем самом.

Существует еще целый ряд проблем, связанных со стиранием функциональных граней между лидерами и менеджерами. Повышая свой профессиональный уровень, они приобретают собственное видение бизнеса. Чаще всего собственник сталкивается именно с этим, особенно если по характеру он харизматический лидер или диктатор и просто навязывает всем остальным свою позицию. Но в таком случае «все остальные» становятся только исполнителями и «строем идут» вслед за ним, как за командиром.

Любой сильный лидер всегда стоит перед дилеммой: либо переводить всех на уровень исполнителей, либо найти способы взаимодействия с ними. В противном случае делегировать им можно только второстепенные вопросы, а проблемы стратегического характера придется тянуть на себе. Есть, конечно, варианты семейного бизнеса. Именно поэтому держатся за семейный принцип очень многие организации и холдинги.


Исследования лидерства

Существует множество теоретических концепций лидерства. Менеджеру-практику по-прежнему не просто сориентироваться даже в основных направлениях исследований этой многосторонней проблемы. Рассмотрим ряд различных методологических подходов и характеристик лидерства.


1. Теория черт характера великих людей. В ранних исследованиях лидерства, проводившихся в 1930-х гг., предполагалось, что существует список «волшебных» черт характера, которыми обладают великие лидеры. Причем он относительно стабилен во времени и имеет критическое значение при определении потенциала лидерства. Если индивидуум обладал этими чертами, он, вероятно, добивался успеха на управленческих должностях. По мере проведения дополнительных исследований этот список постепенно расширялся.

Однако проблема в том, что на самом деле такого «списка», который бы позволял выявить сильную позитивную корреляцию между успехом в лидерстве во всех ситуациях и по всем лидерам, не существовало. Лидеры прошлого и настоящего не обязательно имеют схожие черты характера — достаточно вспомнить двух «лидеров» — Жанну д’Арк и Адольфа Гитлера.

В конечном итоге исследователи предположили, что, кроме всего прочего, необходимо обратить внимание на фактическую деятельность, которой занимаются лидеры. Именно это позволит более четко определить разницу между успешным и неуспешным лидером, и лишь затем можно попытаться вернуться к вопросу о чертах характера, позволяющих быть лидером в тех или иных ситуациях.


2. Теории поведения. В 1940-х гг. исследователи начали изучать поведение лидеров в надежде выявить общие аспекты, позволяющие предсказывать успех в лидерстве, а также стиль лидерства, обеспечивающий лучшие показатели деятельности. Предпосылка состояла в том, что поведение успешных лидеров должно отличаться от поведения неуспешных и что оно неизменно в любых ситуациях.

В исследовании, проведенном учеными Университета штата Мичиган, рассматривались два типа поведения лидеров: концентрирующееся на сотрудниках и концентрирующееся на задачах. Было доказано, что поведение первого типа обеспечивало более эффективные показатели деятельности в группе.

Р. Блейк и Дж. Мутон в 1970-х гг. установили, что лучшие лидеры уделяют внимание и задачам, и сотрудникам. Они использовали понятия «забота о производстве» (ориентация на задачи) и «забота о людях» (ориентация на человеческие отношения). Оценивая личностей по шкале от 1 до 9, они предположили, что лидер, получающий «9» как за заботу о людях, так и о производстве, востребован во многих ситуациях.


3. Теории чрезвычайных ситуаций. Лидерство — сложный процесс, на который может воздействовать целый ряд факторов. Последователи данной теории считают, что наиболее эффективное лидерство определяется ситуацией. Поэтому вам нужно обладать «смесью» стилей, чтобы варьировать ее «состав» в зависимости от условий. Ваша эффективность как лидера зависит от вашей способности сопоставлять требования ситуации со стилем, который вы используете в данное время.

В середине 1960-х гг. Ф. Фидлер развил одну из ранних теорий чрезвычайных ситуаций, объяснив, что лидер может быть эффективен в одной ситуации и неэффективен в другой. Ученый предполагает, что стиль лидерства мотивируется либо взаимоотношениями, либо задачами. Поскольку лидерство является неотъемлемой частью вашей личности, по мнению Фидлера, при отсутствии совпадения между ситуацией и вашим стилем вы должны изменить ситуацию.

В конце 1980-х гг. П. Херси и К. Бланшар выдвинули теорию лидерства, основанную на непредвиденных ситуациях, подтвердив идею о том, что не существует оптимального стиля лидерства «на все случаи жизни». Их исследование фокусировалось на уровне готовности последователей, определяемом как наличие способности и желание. Последователи, которые отличаются высоким уровнем готовности, обладают способностью и желанием выполнять свою работу. Когда лидер диагностирует уровень готовности своих последователей, он должен выбрать стиль лидерства, подчеркивающий поведение на основе либо взаимоотношений, либо задач. Таким образом, можно выделить четыре стиля лидерства:

  • объяснение — используется для новых сотрудников, которые не знают, как выполнять задачу, и демонстрируют самый низкий уровень готовности;
  • продажа — этот подход наиболее эффективен, когда последователи готовы учиться, но еще не полностью овладели работой и отличаются низким уровнем готовности;
  • участие — по мере повышения зрелости сотрудники проявляют большую причастность к тому, что делают, находясь на среднем уровне готовности;
  • делегирование — применяется для очень способных сотрудников, которые находятся на пике готовности.


4. Теории трансакционного лидерства. В соответствии с этими теориями, менеджмент представляет собой трансакционное лидерство, поскольку фокусируется на стабильности и «гладком» функционировании организации. Оно отражает повседневное общение между лидером и подчиненными: вознаграждение сотрудников, мониторинг показателей их деятельности, избежание принятия решений. Необходимо отметить, что организациям нужно нечто большее, чем просто трансакционное лидерство: самым лучшим вариантом является сочетание трансакционного и трансформационного лидерства.


5. Теории трансформационного лидерства. Некоторые исследователи считают, что сегодня трансформационное лидерство имеет определяющее значение, поскольку базируется на трансформации как индивидуумов, так и организаций. Такой лидер, действительно, вдохновляет сотрудников, полагаясь в основном на свою власть. Он концентрируется на аспектах изменений лидерства, инициируя перемены во всей организации и вдохновляя подчиненных.

Чтобы стать трансформационным лидером:

  • создайте видение и донесите его до сотрудников;
  • празднуйте мини-успехи;
  • укрепляйте основополагающие ценности;
  • будьте примером для подчиненных.


6. Харизматическое лидерство. Харизматический лидер вдохновляет подчиненных на принятие дополнительных усилий. Обладая харизмой, вы с большей вероятностью станете эффективным лидером. Черты харизматического лидера:

  • видение будущего и четкое представление о действиях, необходимых для его достижения;
  • хороший пример для мотивации успеха других;
  • поддержка усилий сотрудников;
  • способность к нестандартному мышлению;
  • любовь к переменам;
  • осознание границ своих знаний и навыков.


***

Многие проблемы и противоречия, возникающие в процессе реализации эффективного лидерства и конструктивного менеджмента, с одной стороны, имеют объективный характер. С другой стороны, сам процесс эффективно-конструктивного руководства (например, как шахматы) является уникальным сплавом науки, искусства и спорта. Эта противоречивость отражается и в теоретических исследованиях данного вопроса. Но в любом случае для стабильного успешного развития бизнеса весьма полезно периодически задумываться о данных проблемах и способах их разрешения.

Подпишитесь на полезные статьи

Подпишитесь, чтобы получать полезные статьи, видео и презентации,
а также афишу важных событий, скидки и подарки.

Нас читают уже 35 328 специалистов!

Заказать обратный звонок